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組織人事コラム

研修内製化

2019.03.08

【研修内製化事例 ジースターインターナショナル株式会社様 Vol.1】中途社員を抱える企業だからこそ共通スキルを鍛える

外資系アパレル業を営むジースターインターナショナルさん。

中途社員がメインのジースターインターナショナルさんは、様々なバックグラウンドのある社員を抱えています。

その社員たちに共通のスキルを鍛えてもらいたいという思いから、徹底された研修運営の仕組みのもと「研修内製化」へ挑戦されています。

今回はそんなジースターインターナショナル株式会社代表取締役、鹿子木さんにお話をお伺いしました!



JAM:ちょうど約1年前に研修素材.comを導入頂き、体系的にご活用頂いていますよね。

今回改めて導入にいたった背景をお伺いできればと思います。


鹿子木:アパレルで外資系の小さい会社ということが言い訳ではないのですが、いわゆる社員研修制度のようなものが全くありませんでした。この研修素材.comのプログラムを見た時に意識改革やコミュニケーションスキルなど、ちょうどうちの社員に必要なプログラムが包括的に揃っていると思ったのがきっかけですね。


JAM:導入にあたって、どの様な計画で進めて行かれたのでしょうか。


鹿子木:内製化研修を導入するからには、まずは主に3つの目標を掲げました。

まず1つ目が、研修コンテンツを通じて皆でスキルアップを目指すこと、2つ目に若手にも研修講師を担ってもらうことによる若手リーダーの育成、最後に、フィードバックを与えてなおかつ受け取るといった文化を社内に醸成するというものですね。

うちの会社では新卒をとるわけではないので、様々なバックグラウンドを持った人達が集まっています。

年代から言うと20代後半から40代に手が届きかけたぐらいの社員が主なのですが、


その人達に格好のプラットホームだと思いました。


JAM:研修内製化を行うのが去年のタイミングだったと思いますが、社内で何か変化があったのですか。


鹿子木:1つのきっかけは、社員のHappiness Survey(社員満足度)を測った際に働く社員達のモチベーションは高いし、それなりに満足度も高かったのですが、その中で「人材育成」という分野ではOJTはたくさんやってくれるけれども、それ以外がないよねという社員からのフィードバックがあったということですね。


また、事業が順調に伸びてきていた時に、もともとホールセールのチーム、いわゆる「卸(おろし)」の人達が多かった中で最近は新しい職種の人達も入ってきたということもあり、一元的に皆で一緒にできる研修制度というものも大事だと考えるようになりました。

社員側の声と、チームが多種多様化し増えてきたというタイミングだったということもあり、研修内製化に踏み切るきっかけとなりました。


JAM:なるほど、そうだったのですね。今は主に研修の対象がショップ販売の方以外の本部の方に実施されていますが、講師のアサインから研修実施まで、どのようなプロセスのもとご活用頂いたのでしょうか。


鹿子木:ショップ販売員を除く30名弱の社員ほぼ全員が、1ヶ月に一度2コンテンツをやるようにしています。

2コンテンツのうち、1つのコンテンツは研修参加者の多い大グループでやり、もう1つのコンテンツでは大グループを半分に分けたくらいの小グループでやっています。


JAM:なぜグループを大/小グループと分けたのでしょうか。


鹿子木:小グループを作ったのは、もともと次期若手リーダーの育成も兼ねているということから若手社員達にも講師経験をさせたいと思ったのですが、いきなり大人数の研修を任せると驚くだろうと思い、小グループの方は若手社員たちに講師を任せるようにし、大グループでは管理職層に講師を担当してもらうスタイルで実施しました。

その上プログラムの一環として、管理職層の社員は大グループの講師も担当しつつ、自分の部下が小グループで講師をやっている時にフィードバックができるようにとオブザーバーの役割も担ってもらっています。


JAM:なるほど。しっかりと講師のレベルによってグループの割り振りを工夫されているのですね。

また、部下が講師を務める研修に上司も参加しているとは手に汗握る場面だと思います。


鹿子木:はい。講師を担う人でも、営業の人達は日頃からお客様にご説明をしているのでプレゼンをするということはある程度はできており、そこまで手取り足取りのレクチャーは必要なかったのですが、この内製化研修の2サイクル目には普段はサポート業務を主にやって頂いている事務職の人達にも講師を担当してもらうことにしていたので、その方々のためには、初回の研修をする前日に私と営業部長でリハーサルを行っていました。


講師のアサインに関しては基本的には半年の間に1人2回講師の役目が回ってくるようにしていて、1回目をやり、周りの人や上司からフィードバックが来て2回目はその1回目のフィードバックを活かして行えるようにセカンドチャンスがあるようにしています。


JAM:他の企業でいうと、講師を担ってくれる人がいないという導入障壁があるとよく耳にするので、講師を担当して頂く方のマインドを高めることって簡単じゃないと思うのです。

御社の場合ですとその辺の動機付けなどはどの様にされているのですか?


鹿子木:そうですね、基本的に講師を担う社員には情報提供をしっかりしていたと思います。

講師のアサインは1ヶ月や6ヶ月先の研修スケジュールを「誰が・いつ講師をやるか」と前もって社員達に公開し、研修参加者の席割りも設定して伝えていました。


講師トップバッターを努めてもらった社員への動機付けを例に出すと、その人には「今後、この会社で研修制度を導入するにあたって社内講師制度は絶対に働く皆のためになるから、やるからには最初にハードルを上げたい。

だからあなたに講師のトップバッターを任せたい」とメッセージで伝えましたね。

プレッシャーももちろんあったでしょうけれど、立派に講師のトップバッターを務めてもらいました。


JAM:その社員の方が、今後講師を担う他の方のマインドを高める起爆剤になったのかもしれませんね。


鹿子木:そうだったと思います。講師を務めるって、皆最初はプレッシャーに感じてはいるのですが、ちゃんと成功させたいという思いがあるので一生懸命に研修素材の勉強をし、自分の仕事に照らし合わせながら考えていました。作る際には研修を受けてくれる他の部署の人達がどんなリアクションするだろうと考えなければならないと思うんですよね。

そういう意味では、講師を務める本人が仕事をする上で他の部署へ配慮だとか、そういうところがすごく広がる感覚があったと思います。


JAM:アサインされた時に一生懸命にやる姿勢というのは大変素晴らしいと思うのですが、もともと御社ではそのような方が多いのですか?


鹿子木:比較的純真な人が多いというのもありますが、普段一緒に仕事をしている人も講師を担当しているから、自分もやれると思えるという感覚と、所々でマネージャーがサポートをするという風土は元からある方かもしれないですね。

過去に、準備に大量の時間を使ってしまう人がいると業務とのバランスが取れないと少し問題になったことがあったのですが、業務の整理をして研修準備の時間を作るサポートをするのはマネージャーの仕事だと話をしましたね。


マネージャーも巻き込んで、社内一丸となって研修に臨んでいました。



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